子公司“各自為政”：集團發(fā)展的絆腳石

　　在集團企業(yè)不斷發(fā)展壯大的進程中，旗下子公司各自為政的情況屢見不鮮，已然成為阻礙集團持續(xù)前行的一塊巨石。在戰(zhàn)略實施層面，當(dāng)集團精心制定了進軍新興市場、開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的宏偉戰(zhàn)略時，部分子公司卻僅僅著眼于自身短期的業(yè)績增長，對集團戰(zhàn)略置若罔聞，依舊將大量的人力、物力和財力資源傾注于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致集團在新興市場的布局嚴(yán)重滯后，錯失了搶占市場先機的黃金時期，就如同某集團制定了向新興市場拓展的整體戰(zhàn)略，然而部分子公司卻因過于關(guān)注自身短期利益，繼續(xù)將大量資源投入到成熟但增長緩慢的傳統(tǒng)市場，導(dǎo)致集團在新興市場的布局嚴(yán)重滯后，錯失了最佳發(fā)展時機。

　　資源利用上，各自為政的子公司也會造成極大的浪費。不同子公司為了自身業(yè)務(wù)發(fā)展，各自搭建獨立的研發(fā)、營銷和生產(chǎn)體系，導(dǎo)致資源分散，無法形成規(guī)模效應(yīng)。比如在研發(fā)環(huán)節(jié)，各子公司可能都在進行類似的技術(shù)研發(fā)，但由于缺乏溝通協(xié)作，不僅耗費大量資金和人力，研發(fā)成果也無法在集團內(nèi)廣泛應(yīng)用，降低了集團整體的創(chuàng)新效率和競爭力。以一家多元化經(jīng)營的大型集團為例，旗下的子公司C和子公司D都在進行人工智能相關(guān)技術(shù)的研發(fā)，但由于彼此缺乏溝通與協(xié)作，不僅投入了雙倍的研發(fā)資金、人力和時間成本，研發(fā)成果也因無法共享與整合，難以在集團內(nèi)廣泛應(yīng)用，大大降低了集團整體的創(chuàng)新效率和競爭力。

　　集團企業(yè)的一大優(yōu)勢是各子公司協(xié)同發(fā)展，產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)?？梢坏┳庸靖髯詾檎?，這種協(xié)同效應(yīng)便無從談起。在市場營銷方面，各子公司各自為戰(zhàn)，推出的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與協(xié)同，不僅無法形成強大的品牌合力，還可能導(dǎo)致市場定位混亂，讓消費者對集團品牌產(chǎn)生困惑，削弱了集團在市場中的整體競爭力。例如，某集團旗下的多家子公司都在推出智能家居產(chǎn)品，但由于缺乏協(xié)同，產(chǎn)品功能、設(shè)計風(fēng)格、宣傳口徑各不相同，消費者在選擇時感到十分困惑，難以形成對集團智能家居品牌的統(tǒng)一認(rèn)知，這無疑影響了產(chǎn)品的市場推廣和銷售。

　　追根溯源：探尋問題成因

　　子公司各自為政的現(xiàn)象對集團發(fā)展造成了諸多阻礙，而深入剖析其背后的成因，主要體現(xiàn)在管控模式不合理、溝通與協(xié)作機制缺失以及利益分配不均這幾個關(guān)鍵方面。

　　（1）管控模式不合理

　　管控模式是集團對子公司管理的基礎(chǔ)框架，其合理性直接影響子公司的行為。目前常見的管控模式包括集權(quán)型、分權(quán)型和混合型，而每種模式若運用不當(dāng)，都可能引發(fā)子公司各自為政的問題。

　　集權(quán)型管控模式下，集團總部對下屬子公司的決策、運營等各個方面都進行嚴(yán)格把控。雖然這種模式在一定程度上能夠保證集團戰(zhàn)略的一致性和資源的集中調(diào)配，但過度集權(quán)會導(dǎo)致子公司缺乏自主決策權(quán)，難以根據(jù)市場變化快速做出反應(yīng)。例如，在市場需求突然變化時，子公司需要層層上報審批才能調(diào)整生產(chǎn)計劃，這往往會錯失最佳時機，久而久之，子公司可能會為了自身業(yè)務(wù)的靈活性，在一些決策上自行其是，出現(xiàn)“各自為政”的現(xiàn)象。某集團在集權(quán)管控下，子公司在拓展新業(yè)務(wù)時，需等待總部冗長的審批流程，錯過市場先機，此后子公司便私下開展類似業(yè)務(wù)，導(dǎo)致與集團戰(zhàn)略脫節(jié)。

　　相反，分權(quán)型管控模式給予子公司較大的自主權(quán)，子公司在戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)拓展、資源分配等方面有更多的決策權(quán)。這種模式能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)新能力，但如果缺乏有效的監(jiān)督和約束機制，子公司可能會過于追求自身利益最大化，忽視集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，一些子公司為了追求短期業(yè)績，可能會盲目投資一些與集團整體戰(zhàn)略不符的項目，導(dǎo)致資源分散，損害集團整體利益。曾有集團旗下子公司在分權(quán)模式下，未經(jīng)充分評估便投資高風(fēng)險項目，雖短期內(nèi)業(yè)績提升，但項目失敗后給集團帶來巨大損失。

　　而混合型管控模式雖然試圖平衡集權(quán)與分權(quán)，但如果在實際操作中不能明確劃分集團總部與子公司的權(quán)責(zé)邊界，也容易引發(fā)管理混亂，使得子公司在決策時無所適從，或者趁機鉆空子，導(dǎo)致各自為政的局面。像有的集團采用混合型管控，在重大投資決策上，總部與子公司職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉或爭權(quán)的情況，影響集團戰(zhàn)略執(zhí)行。

　　（2）溝通與協(xié)作機制缺失

　　在集團企業(yè)中，順暢的溝通和高效的協(xié)作是實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的關(guān)鍵。然而，許多集團內(nèi)部存在信息傳遞不暢的問題。不同子公司之間、子公司與集團總部之間，可能由于層級過多、溝通渠道不暢通等原因，導(dǎo)致信息在傳遞過程中出現(xiàn)延誤、失真。例如，集團總部制定了新的市場推廣策略，需要各子公司配合執(zhí)行，但由于信息傳遞不及時，部分子公司未能及時調(diào)整市場策略，仍然按照舊有方式運作，這不僅影響了集團整體的市場推廣效果，也使得子公司之間的協(xié)作出現(xiàn)脫節(jié)。某集團新的促銷方案因溝通不暢，部分子公司未及時執(zhí)行，導(dǎo)致市場反應(yīng)不佳，各子公司還互相指責(zé)。

　　同時，部門間缺乏協(xié)作平臺也是一個突出問題。各子公司往往更關(guān)注自身的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績，缺乏跨部門合作的動力和機制。在面對一些需要多個子公司共同參與的項目時，由于缺乏有效的協(xié)作平臺，各子公司之間難以進行有效的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致項目進展緩慢，甚至失敗。例如，在開發(fā)一款新產(chǎn)品時，研發(fā)子公司、生產(chǎn)子公司和銷售子公司之間如果缺乏協(xié)作平臺，就可能出現(xiàn)研發(fā)與市場需求脫節(jié)、生產(chǎn)進度與銷售計劃不匹配等問題，使得整個項目無法順利推進，也無法實現(xiàn)集團內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。某大型集團開發(fā)新產(chǎn)品，因子公司間無有效協(xié)作平臺，產(chǎn)品研發(fā)滯后，上市后又因生產(chǎn)、銷售銜接問題，導(dǎo)致市場份額遠(yuǎn)低于預(yù)期。

　　（3）利益分配不均

　　利益分配是影響子公司行為的重要因素。當(dāng)子公司認(rèn)為自身在集團利益分配中所得份額不合理時，就可能會為了追求自身利益最大化而采取一些不利于集團整體利益的行為。例如，在利潤分配上，如果集團總部過于傾向某些子公司，導(dǎo)致其他子公司獲利較少，這些子公司可能會覺得自己的努力沒有得到應(yīng)有的回報，從而在后續(xù)的經(jīng)營中減少對集團整體戰(zhàn)略的支持，轉(zhuǎn)而將更多的精力和資源投入到能夠為自身帶來更多利益的業(yè)務(wù)中。某集團利潤分配向核心子公司傾斜，其他子公司積極性受挫，不再配合集團戰(zhàn)略，自行開展業(yè)務(wù)。

　　此外，在資源分配方面，如果集團總部不能公平合理地分配資源，一些子公司可能會因為資源短缺而無法充分發(fā)展自身業(yè)務(wù)，進而對集團產(chǎn)生不滿。這種不滿情緒可能會促使子公司在資源獲取上采取一些不正當(dāng)手段，如與其他子公司爭奪有限的資源，或者私自挪用集團資源等，這無疑會加劇集團內(nèi)部的矛盾，破壞集團的整體協(xié)作氛圍，導(dǎo)致子公司各自為政的現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重。比如，集團在資金、人力等資源分配上不均，部分子公司為獲取更多資源，不惜與其他子公司惡性競爭，影響集團和諧與戰(zhàn)略推進。

　　他山之石：成功案例帶來的啟示

　　在解決子公司各自為政問題上，不少企業(yè)已經(jīng)做出了成功示范，為其他集團企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗借鑒。

　　某大型國有石油集團公司在發(fā)展過程中，由于旗下子公司背景復(fù)雜，涵蓋國有企業(yè)和民營企業(yè)，各子公司有著不同的特點和管理模式，導(dǎo)致集團管控難度極大。子公司各自為政現(xiàn)象嚴(yán)重，在資金管控、戰(zhàn)略執(zhí)行等方面存在諸多問題，嚴(yán)重影響了集團的整體運營效率和效益。

　　為解決這些問題，該集團首先明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了清晰的集團發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)特點和優(yōu)勢，為其確定了在集團戰(zhàn)略中的定位和發(fā)展方向，使得子公司清楚了解自身的發(fā)展路徑與集團整體目標(biāo)的契合點。

　　在組織架構(gòu)優(yōu)化方面，針對不同性質(zhì)的子公司采取了差異化的管控模式。對民營性質(zhì)的子公司實行資金管控，重點關(guān)注其投融資使用情況，減少對具體經(jīng)營運作管理的干涉，同時增加董事會、監(jiān)事會規(guī)模，明確例會制度，清晰劃分集團總部與子公司之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，保障管控模式的有效性。對央企性質(zhì)的直屬子公司實行全面管控，涵蓋財務(wù)管理、用人方式、主營業(yè)務(wù)、評價方案、薪酬設(shè)計等方面，同時適當(dāng)削減“三會制度”的規(guī)模，以降低管理成本。對準(zhǔn)備上市的子公司，建立、健全法人治理結(jié)構(gòu)，堅持獨立董事會原則，便于公眾對企業(yè)資金使用情況的全面了解，促進企業(yè)融資。

　　通過這些措施，該集團成功實現(xiàn)了對子公司的有效管控，提升了集團整體的運營效率和競爭力，不僅降低了管理成本，還使得各子公司在集團戰(zhàn)略的引領(lǐng)下協(xié)同發(fā)展，取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。

　　又如寧德市城建集團，針對旗下子公司單兵作戰(zhàn)、各自為政的情況，秉持集團“一盤棋”理念，從集團層面推動各業(yè)務(wù)板塊之間、權(quán)屬企業(yè)之間協(xié)同發(fā)展、合作共進。通過整合內(nèi)部資源，該集團旗下的貿(mào)易公司承接集團內(nèi)部建材銷售及拓展機制砂業(yè)務(wù)，實現(xiàn)營收32158萬元、利潤4574萬元，同比分別增長37.4%、64.8%。針對建投圖審公司資質(zhì)低、承接施工圖審查規(guī)模小等問題，集團積極搭建平臺，推動其承接其他市屬國企業(yè)務(wù)、與省企開展戰(zhàn)略合作等，幫助其迅速扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)下滑局面，2023年實現(xiàn)減虧167萬元。通過一系列改革舉措，寧德市城建集團成功打破了子公司各自為政的局面，實現(xiàn)了協(xié)同發(fā)展，提升了集團整體的經(jīng)濟效益和市場競爭力。

　　廣州集團管控咨詢公司的破局之法

　　面對子公司各自為政這一復(fù)雜而嚴(yán)峻的問題，廣州集團管控咨詢公司憑借豐富的經(jīng)驗和專業(yè)的能力，從多個維度制定了一系列行之有效的破局策略，助力集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同和高效發(fā)展。

　　（1）明確集團戰(zhàn)略與目標(biāo)

　　廣州咨詢公司會協(xié)助集團深入分析市場環(huán)境，運用PEST分析、波特五力模型等工具，對政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等宏觀環(huán)境以及行業(yè)競爭態(tài)勢進行全面評估，同時對集團內(nèi)部的資源和能力進行細(xì)致盤點，如人力資源、財務(wù)狀況、技術(shù)研發(fā)能力等，進而制定出既符合市場趨勢又能充分發(fā)揮集團優(yōu)勢的清晰戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一過程中，咨詢公司會組織多輪研討會議，邀請集團總部和各子公司的核心管理人員共同參與，充分聽取各方意見，確保子公司能夠深入理解集團戰(zhàn)略的內(nèi)涵和意義，明確自身在集團戰(zhàn)略中的定位和責(zé)任，從而使子公司的發(fā)展方向與集團戰(zhàn)略高度契合。例如，在為某制造業(yè)集團提供咨詢服務(wù)時，通過對市場趨勢的研究和內(nèi)部資源的評估，制定了向高端智能制造轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為各子公司明確了在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的具體任務(wù)，使子公司清楚了解自身的發(fā)展路徑與集團整體目標(biāo)的契合點，為戰(zhàn)略的順利執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。

　　（2）優(yōu)化組織架構(gòu)與管控模式

　　咨詢公司會根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點，對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進行全面審視和優(yōu)化。減少不必要的管理層級，采用扁平化的組織架構(gòu)，縮短信息傳遞的路徑，提高決策效率。例如，將一些職能相近的部門進行整合，消除部門之間的壁壘，實現(xiàn)資源的共享和協(xié)同。同時，明確各部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，制定詳細(xì)的崗位說明書，避免職責(zé)不清導(dǎo)致的推諉扯皮現(xiàn)象。在管控模式的選擇上，咨詢公司會綜合考慮集團的業(yè)務(wù)類型、子公司的成熟度等因素，為集團量身定制合適的管控模式。對于業(yè)務(wù)相關(guān)性強、需要高度協(xié)同的子公司，采用集權(quán)型管控模式，確保集團總部能夠?qū)﹃P(guān)鍵決策進行有效把控；對于業(yè)務(wù)相對獨立、市場適應(yīng)性要求高的子公司，則采用分權(quán)型管控模式，賦予子公司更多的自主權(quán)，激發(fā)其創(chuàng)新活力；對于一些綜合性的集團，采用混合型管控模式，在關(guān)鍵領(lǐng)域保持集權(quán)，在其他領(lǐng)域適當(dāng)分權(quán)，平衡集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，提升集團管控的效率和靈活性。如為一家多元化經(jīng)營的集團提供咨詢服務(wù)時，根據(jù)其不同業(yè)務(wù)板塊的特點，對核心業(yè)務(wù)板塊的子公司采用集權(quán)型管控，對新興業(yè)務(wù)板塊的子公司采用分權(quán)型管控，實現(xiàn)了集團整體管控與子公司自主發(fā)展的有機結(jié)合。

　　（3）建立高效溝通與協(xié)作機制

　　搭建統(tǒng)一的信息共享平臺是促進集團內(nèi)部信息流通的關(guān)鍵。廣州咨詢公司會幫助集團引入先進的信息化管理系統(tǒng)，如ERP（企業(yè)資源計劃）、OA（辦公自動化）等，實現(xiàn)集團總部與子公司之間、子公司與子公司之間的信息實時共享。通過該平臺，各子公司可以及時了解集團的戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)動態(tài)以及其他子公司的工作進展，為協(xié)同合作提供信息支持。同時，定期召開溝通會議也是必不可少的環(huán)節(jié)。咨詢公司會協(xié)助集團制定溝通會議制度，明確會議的頻率、參與人員、議程設(shè)置等，確保會議的高效性和針對性。例如，每周召開的集團運營例會，各子公司可以在會上匯報工作進展、提出問題和需求，共同探討解決方案；每月召開的戰(zhàn)略研討會，聚焦集團戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和調(diào)整方向，促進子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同。此外，針對一些需要多個子公司共同參與的重大項目或業(yè)務(wù)，咨詢公司會建議設(shè)立專門的協(xié)作小組，由各子公司選派骨干人員組成，負(fù)責(zé)項目的具體推進和協(xié)調(diào)工作。協(xié)作小組定期召開會議，制定工作計劃，明確各成員的職責(zé)和任務(wù)，及時解決項目實施過程中出現(xiàn)的問題，確保項目能夠按時、高質(zhì)量完成。

　　（4）完善資源配置與共享體系

　　廣州咨詢公司會協(xié)助集團對內(nèi)部資源進行全面清查和評估，包括人力、物力、財力、技術(shù)、品牌等資源，了解資源的分布情況和使用效率。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司的業(yè)務(wù)需求，制定科學(xué)合理的資源配置計劃。例如，對于重點發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和子公司，在資金、人力等方面給予優(yōu)先支持；對于資源閑置或利用效率低下的子公司，進行資源的重新調(diào)配和整合，提高資源的利用效率。為了促進資源在集團內(nèi)部的共享，咨詢公司會幫助集團制定資源共享的規(guī)則和流程，明確資源共享的方式、條件、責(zé)任和利益分配等問題。例如，建立技術(shù)共享平臺，鼓勵子公司之間分享技術(shù)研發(fā)成果和創(chuàng)新經(jīng)驗；設(shè)立人才共享機制，根據(jù)項目需求在子公司之間調(diào)配人才，實現(xiàn)人才的合理流動和充分利用；推動品牌資源共享，統(tǒng)一集團品牌形象和宣傳口徑，提升集團品牌的知名度和影響力。通過完善資源配置與共享體系，實現(xiàn)集團資源的優(yōu)化配置，提高集團整體的運營效益。

　　（5）構(gòu)建科學(xué)激勵與約束機制

　　設(shè)計科學(xué)合理的績效考核體系是激勵子公司積極執(zhí)行集團戰(zhàn)略的重要手段。廣州咨詢公司會協(xié)助集團制定一套全面、客觀、可量化的績效考核指標(biāo)，既包括財務(wù)指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)回報率等，又包括非財務(wù)指標(biāo)，如市場份額、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力等，確?？冃Э己四軌蛉娣从匙庸镜慕?jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略執(zhí)行情況。同時，將子公司的績效與集團的整體目標(biāo)緊密掛鉤，根據(jù)子公司對集團目標(biāo)的貢獻程度進行考核和評價。在激勵措施方面，除了傳統(tǒng)的薪酬激勵外，還會采用多種激勵方式，如股權(quán)激勵、獎金激勵、榮譽激勵等。對于績效優(yōu)秀的子公司，給予豐厚的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，提高子公司管理層和員工的積極性和歸屬感；對于未能完成績效目標(biāo)的子公司，進行適當(dāng)?shù)膽土P，如減少獎金、調(diào)整管理層等，形成有效的約束機制。此外，咨詢公司還會建議集團建立績效反饋和溝通機制，定期對子公司的績效進行評估和反饋，幫助子公司分析存在的問題和不足，制定改進措施，促進子公司不斷提升績效水平。

　　如果您的集團企業(yè)也面臨子公司各自為政的困擾，歡迎隨時聯(lián)系我們，廣州集團管控咨詢公司將竭誠為您提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，助力您的集團實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同和高效發(fā)展。

　　攜手共進，開啟集團管控新篇章

　　子公司各自為政對集團發(fā)展的負(fù)面影響不容小覷，它不僅阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行、浪費資源，還破壞協(xié)同效應(yīng)，削弱集團整體競爭力。而造成這一問題的原因涵蓋管控模式不合理、溝通協(xié)作機制缺失以及利益分配不均等多個層面。不過，我們從成功案例中汲取了寶貴經(jīng)驗，也看到了廣州集團管控咨詢公司切實可行的破局之法。

　　如果您的集團正被子公司各自為政的問題所困擾，不要猶豫，立即聯(lián)系廣州集團管控咨詢公司。我們將憑借專業(yè)的知識、豐富的經(jīng)驗和定制化的解決方案，為您的集團量身打造最適合的管控策略，幫助您打破困境，實現(xiàn)集團內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展與高效運作，共同邁向集團管控的全新篇章。