管理咨詢公司是干什么的？管理升級又是什么？誰是管理咨詢公司的客戶？管理咨詢公司怎么為客戶——中小企業(yè)服務？

　　誰是管理咨詢公司的客戶這個問題是管理升級的首要問題?，F(xiàn)在管理咨詢市場是很混亂的，很多老板一聽到“咨詢公司”四個字就心生反感。為什么會這樣？很多管理咨詢公司把注意力集中在吹自己的牛皮上，沒有真正把客戶放在中心位置上。這是一種典型的自我為中心的行為。管理咨詢公司自我為中心可能會有機會進駐企業(yè)做項目，但是最終的結(jié)果肯定是忽悠了客戶。所以，管理咨詢公司必須要了解客戶是誰。本篇我們從三個方面來解決客戶的問題：

　　第一是對工廠、管理、管理咨詢等產(chǎn)生與發(fā)展做了大概的介紹，對企業(yè)實際問題作了總結(jié)，目的在于引出現(xiàn)在中國制造業(yè)對管理咨詢的市場需求；

　　第二是對如今的中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級這個大趨勢做了介紹，目的在于為中小企業(yè)撥開云霧指明方向；

　　第三是對管理升級失敗的真相進行了剖析，把管理咨詢公司和企業(yè)合作過程中雙方容易犯的錯誤作了總結(jié)。

　　總的來說，這些分析和總結(jié)只有一個目的：把我們真誠的心展示給企業(yè)。我們深知，影響商業(yè)合作成功最重要的因素是信任，信任的前提是要互相了解。本章內(nèi)容便是我們正睿企業(yè)管理研究所對企業(yè)的了解。

　　一、企業(yè)為什么要做管理升級

　　企業(yè)是一個生命體。任何企業(yè)都有自己的生命周期，都會面臨著衰老和死亡。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)要么通過變革走向重生，要么就走向死亡。一般來說，企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)過起始期、發(fā)展期、成熟期、下滑期和衰敗期五個階段。當企業(yè)處于成熟期時，發(fā)展達到了巔峰，企業(yè)此時又是處在最危險的時候。企業(yè)的“死亡之谷”往往就是在企業(yè)的高成熟期，很多企業(yè)都是在這個時期要么夭折，要么開始走下坡路。企業(yè)在發(fā)展期如果能夠痛下決心進行管理升級 ，那么企業(yè)就會迎來另一個發(fā)展周期，開始企業(yè)真正的“第一條生命線”。在這條生命線中，當企業(yè)再次從起始期——發(fā)展期——成熟期時，企業(yè)將迎來第二個“死亡之谷”。克服“死亡之谷”，意味著企業(yè)的發(fā)展又上了另一個臺階，否則就會栽跟頭。

　　從企業(yè)的生命周期可以看到企業(yè)為什么要做管理升級。據(jù)權(quán)威統(tǒng)計，日本和歐洲企業(yè)的平均壽命是12.5年，40%的企業(yè)不到10年便夭折了，即便是大型企業(yè)，也很難維持40年。而在美國，平均有62%的企業(yè)存活5年，壽命超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10%，只有2%的企業(yè)能存活50年以上。中國政法大學民商經(jīng)濟法學院教授李建偉說，中國民營企業(yè)平均壽命只有2.9年。但是世界上仍有不到1%的企業(yè)創(chuàng)造了長壽神話。世界上最長壽的企業(yè)是日本的建筑企業(yè)金剛組，它成立于公元578年，傳到第40代，已經(jīng)有1400多年的歷史了，排名第二的日本粟津溫泉飯店，已有1200多年的歷史。由此可見，企業(yè)通過不斷地變革升級可以讓企業(yè)基業(yè)長青。

　　管理升級是企業(yè)發(fā)展過程中的必經(jīng)階段，就像人要從出生、嬰幼兒期、青少年期、成年期一樣。其實，這種現(xiàn)象在市場經(jīng)濟比較發(fā)達的歐美國家，是司空見慣很平常又能被職場人理解的。因為市場經(jīng)濟和管理、管理咨詢相伴而生，世界上無數(shù)成功企業(yè)發(fā)展的背后都可以看到管理咨詢公司的影子。例如深圳華為早在九十年代初就聘請IBM十多位專家在企業(yè)做長達10年的品牌戰(zhàn)略顧問，最終使華為成為世界品牌。

　　企業(yè)為什么要做管理咨詢？

　　第一，管理咨詢公司可為企業(yè)量身定做一套優(yōu)秀的管理系統(tǒng)。中國改革開放才30多年，在這個時期誕生了大量的企業(yè)，不論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，都在市場經(jīng)濟建立的階段有機會快速的發(fā)展，其中大部分企業(yè)都由小作坊一步一步發(fā)展壯大。在不斷發(fā)展的過程中，管理、人才、績效提升等等都遇到瓶頸，企業(yè)不知如何處理，有的東問問西聽聽，拆東墻補西墻，摸著石頭過河，真是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，無法對企業(yè)作系統(tǒng)的、全面的、有效的建設，直接導致企業(yè)發(fā)展受阻。我們在深圳有個項目，該項目企業(yè)的老板對我們說，他的企業(yè)做到年產(chǎn)值8000萬元時有800萬元的利潤，做到年產(chǎn)值1億元時只有600萬元的利潤，做到年產(chǎn)值1.5億元時也只有800萬元的利潤。我們可以想象得到，這樣的企業(yè)還能持續(xù)健康的發(fā)展嗎？反過來我們再思考一下，為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？答案很簡單，我們都知道“利潤=銷售額—成本”，要想提升利潤，要么增加銷售，要么降低成本，但為什么上述案例企業(yè)的銷售額增加幅度大而利潤增加幅度不大呢？可見增加的大部分在成本里。為什么有些企業(yè)的成本高居不下呢？管理成本、物料成本、人工成本、銷售成本、浪費等都是利潤之無形殺手。我們要知道，企業(yè)內(nèi)部減少5%的成本，利潤就將增加一倍。企業(yè)要想走得長久，最好的方法就是企業(yè)持續(xù)的利潤增長，科學合理的降低成本。利潤持續(xù)增長靠的就是專業(yè)、系統(tǒng)、科學的管理，想達到此目的，企業(yè)就要找專業(yè)的管理咨詢公司量身定做管理系統(tǒng)。

　　第二，管理咨詢是推動或引導企業(yè)改變的重要力量。很多企業(yè)的管理者已經(jīng)意識到自身存在很多問題，如企業(yè)未來發(fā)展方向不明確、育人留人機制不健全、出貨不及時、質(zhì)量不穩(wěn)定、團隊意識淡薄、庫存越來越多、員工對企業(yè)沒有依戀等等。他們也知道企業(yè)要進行改變，但他們不知怎么去進行改變，要么挖其它知名企業(yè)高管，要么自已摸著石頭過河，最后不是水土不服就是撞得頭破血流，損失慘重，不了了之。這樣不僅沒有促進企業(yè)發(fā)展，反而滯后了企業(yè)的前進。這時企業(yè)適時引進合適的外腦——管理咨詢公司尤為重要，也只有管理咨詢公司才能給企業(yè)升帆引航，推動企業(yè)的變革。企業(yè)的發(fā)展是在企業(yè)家不斷追求改變的循環(huán)中進行的，只有不斷追求改變和創(chuàng)新，才能不斷適應外界不斷變化的競爭環(huán)境，企業(yè)才能越走越遠。

　　第三，管理咨詢可快速提升企業(yè)中高層管理團隊的管理能力。中國發(fā)展市場經(jīng)濟的時間還很短，很多企業(yè)的管理能力都是在企業(yè)發(fā)展過程中自然積累起來的，屬于初級階段，不能完全適應現(xiàn)代市場競爭的需要。其實不是企業(yè)不愿意，而是不知道好的管理方法和工具是什么，只能在實踐中摸索前行。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理咨詢師一定是一個先進管理實踐方法的推動者，可以將先進的管理方法應用到企業(yè)的實踐中。一個管理咨詢項目的實施，一定會意味著企業(yè)的中高層管理人員在管理能力上的提升。這一點，對于目前大多數(shù)管理基礎比較差的民營企業(yè)而言，尤為明顯。

　　第四，管理咨詢可以帶來企業(yè)管理人員觀念的轉(zhuǎn)變。這一點從長遠來看，甚至比解決一個具體的管理問題更為重要。作為企業(yè)的管理人員，大多數(shù)人是在處理緊急的問題，經(jīng)常會被企業(yè)經(jīng)營管理的壓力所驅(qū)使，對于先進的管理方法及工具知之甚少。盡管現(xiàn)在也有相當多的企業(yè)開始注重管理人員的培訓，但由于培訓的針對性等因素的影響，效果并不理想。在管理咨詢的過程中，大量結(jié)合企業(yè)實際的分析和研討，讓參與者有設身處地的感受，以及結(jié)合企業(yè)的案例分析，導入先進的經(jīng)營管理理念，基本上使管理者在無形中得以轉(zhuǎn)變，提升了認識。

　　通常認為，一個成長型企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷五個歷史階段（圖1描述了企業(yè)發(fā)展的五個階段的管理難題和管理重點）。

　　圖1 企業(yè)發(fā)展的五個階段

　　結(jié)合每個階段的特征我們再來看看企業(yè)成長過程中的一些組織慣例：

　　第一個階段管理的重點是企業(yè)生產(chǎn)和銷售。它的組織結(jié)構(gòu)是非正式的，最高管理者（老板）的風格崇尚個人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結(jié)果為導向，這時管理人員的報酬結(jié)構(gòu)很簡單。

　　第二個階段管理的重點是強調(diào)經(jīng)營的效益。它的組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型的，指導型風格成為最高管理者的普遍特征，控制體系通過建立責任追究機制和成本核算來實現(xiàn)，管理人員報酬的重點是薪金和績效考核。這也是目前大部分的企業(yè)所處在的位置。

　　第三個階段的管理重點授權(quán)和監(jiān)督機制的建立及完善。企業(yè)的管理來自信任（事前），所以要授權(quán)；企業(yè)的管理來自不信任（事后），所以要監(jiān)督。企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理者通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報告和成本核算的手段來考核下屬，此時管理人員報酬的重點是強調(diào)個人績效獎金。

　　第四階段的管理重點是精細化運作。通過組織的重新整合，把基層員工分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權(quán)后，又重新開始強調(diào)監(jiān)督，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權(quán)。這一階段組織會越來越龐大，也越來越分散，企業(yè)需要有整體感，需要員工把自己當成企業(yè)的主人。所以，國外很多企業(yè)都是通過股票期權(quán)這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。很多集團型的企業(yè)大多是這種階段。

　　第五個階段管理的重點是要解決企業(yè)復雜化問題。企業(yè)發(fā)展到這個階段時，都變成中大型或巨型企業(yè)了。這個時候，大企業(yè)要有小企業(yè)的思維，要有創(chuàng)新的管理思維和方法。它的組織結(jié)構(gòu)更多強調(diào)團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。

　　企業(yè)的老板可以對照這個圖，好好看看自己的企業(yè)處在什么位置，就清楚自己應該干什么，什么時候應該干。國內(nèi)大部分的企業(yè)還是處在第二個階段。

　　中國很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于沒有清晰的認識到自己所處在的位置而停滯不前，也沒有力量或方法跨越某個階段的鴻溝，掉了下去，因此慘遭失敗。這就是中國的民營企業(yè)的平均生命力只有2.9年的根源。

　　總之，企業(yè)的發(fā)展離不開不斷的改變。要想正確、合理、系統(tǒng)的改變，離不開管理咨詢公司的推動。

　　二、誰“忽悠”了管理咨詢公司？

　　管理咨詢公司被客戶“忽悠”了，客戶又被管理咨詢公司“忽悠”了。我們專注于管理咨詢行業(yè)長達十年之久，對此深有感受！

　　管理咨詢公司的工作是幫助企業(yè)解決生產(chǎn)、品質(zhì)、營銷、管理等方面的實際問題。但問題是，現(xiàn)在中小企業(yè)的老板非?，F(xiàn)實，非常理性，他們追求的幾乎都是短期效益，他們需要的是“立竿見影”、“立即止血”的效果?？墒?，當一個人身體不好的時候，就想起來去鍛煉幾次，他的身體能好嗎？很多老板要的就是管理咨詢公司在幾個月甚至幾十天之內(nèi)能給企業(yè)帶來真金白銀的巨變。企業(yè)呼喚管理咨詢公司帶來靈丹妙藥，馬上能脫胎換骨甚至起死回生。在這種情況下，管理咨詢公司給企業(yè)帶來的只能是“興奮劑”，是治標不治本的藥方。

　　企業(yè)的改變一定是一個漫長而又痛苦的過程，最終才能破繭成蝶。幾個月的管理咨詢有沒有改變？肯定有改變，但改變一定不大。就算是幾個月之內(nèi)能夠解決交期問題、品質(zhì)問題、產(chǎn)能問題，企業(yè)能能夠保持下去嗎？企業(yè)能夠自動化運轉(zhuǎn)嗎？

　　企業(yè)管理的最高境界是什么？是企業(yè)自動化運轉(zhuǎn)。這需要提升企業(yè)的組織戰(zhàn)斗力。

　　一些管理咨詢公司容易犯的一個錯誤是開會集中解決問題。如果只是寄希望于開會的時候集中解決問題，那會把企業(yè)的管理者培養(yǎng)成懶漢。我們正睿接手過一些管理咨詢公司的失敗項目后，發(fā)現(xiàn)了這個問題的嚴重性。為什么嚴重？是因為這些同行沒有真正解決實際問題，只是一時為了迎合企業(yè)老板，采用非常手段給企業(yè)帶來一些改變。這樣做有用嗎？團隊的戰(zhàn)斗力能提升上去嗎？企業(yè)的核心模式能打造好嗎？否。拿花拳繡腿當武林絕技的做法注定會失敗。開會集中解決問題屬于非常規(guī)做法，在短期之內(nèi)可能會有較明顯的效果，但時間久了員工會對這種非常規(guī)做法形成依賴，在正常工作的時候大家就不認真工作了。因為員工覺得反正要定期開會，那個時候再來談工作的事情也不遲。如此，企業(yè)就形不成預防問題的機制，就不會自動化運轉(zhuǎn)。同行們只是做了一個解決問題的模式而已，這樣會讓企業(yè)的人在工作中形成惰性——平時不解決問題，依賴會議解決問題。

　　管理的最高境界不是等到出了問題再去解決?，F(xiàn)在有些管理咨詢公司的領頭人只有近乎完美的理論，缺乏親自操刀的實戰(zhàn)。他們的很多理論是來自書本上的，來自西方的，難免出現(xiàn)教條主義，難免水土不服，結(jié)果往往導致理論上非常好，但實際操作中非常不好。

　　理論是灰色的，現(xiàn)實之樹長青?，F(xiàn)在活生生的許多案例擺在那兒，老板也越來越清醒。作為專業(yè)的咨詢師，對待問題要像剝洋蔥一樣，把外面的很多浮華的東西剝掉，看到它內(nèi)在真實的一面。幾個月真正能提高企業(yè)的核心競爭力嗎？病人吃一次藥就能藥到病除嗎？病人鍛煉了三次就能強身健體嗎？很多企業(yè)的老板就存在這樣的幻想。老板的心里想的是：老師一來憑什么收我?guī)资f上百萬的？你收幾十萬至少要賺一百萬我才劃算。老板有意無意地逼著管理咨詢公司要給企業(yè)創(chuàng)造短期效益，管理咨詢公司被逼得只能開出短期止痛止血的藥方，甚至不惜開出飲鴆止渴的藥方。這樣，企業(yè)和管理咨詢公司之間的合作，就成了一次急功近利的短期婚姻。

　　大家可以想一想，一個人的改變有多難？有時你跟他講十點，然后手把手的教，他最終也改變不了一點，所以，中國的詞典里這就有了“屢教不改”這個詞。個人的改變尚且如此難，由個人組成的團隊、企業(yè)的改變那就更難了，所以，管理咨詢公司在幾個月內(nèi)只能給企業(yè)帶來解決問題的思維和模式，起示范作用，將企業(yè)的管理者“扶上馬再送一陣”。

　　現(xiàn)在國內(nèi)很多管理咨詢公司的定位是本末倒置的。國外知名的管理咨詢公司，與項目企業(yè)是長期合作的關系。它們都是以年度為周期的，要么不做，一做至少就是三五年：今年專注于核心競爭力的提升，明年專注于利潤提升，后年專注于市場占有率的提升……管理咨詢公司都有一個明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　團隊的成長絕對不是短期能夠完成的。要組建一個好的團隊，從組建開始到運作成熟一直到產(chǎn)生效益，期間要花費大量的時間和巨大的心力。一般說來，一個團隊沒有半年時間是磨合不好的。企業(yè)需要短期利益無可厚非，但一定要以年度為單位，這樣，管理咨詢公司才能真正地幫助企業(yè)解決核心問題以及長期問題。但是，國內(nèi)很多企業(yè)都希望通過管理咨詢公司三個月至半年的輔導，不僅實現(xiàn)管理指標的增長，也實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的增長。這是大錯特錯的！

　　所以說，管理咨詢公司是被企業(yè)“忽悠”的，反過來企業(yè)也是被管理咨詢公司“忽悠”的。管理咨詢公司的很多模式在市場上就是一種騙局。這種騙局，不僅是企業(yè)，而且連很多管理咨詢公司自己都蒙在了鼓里面。一方面企業(yè)急病亂投醫(yī)，另一方面有些管理咨詢公司為了接單，不擇手段，甚至窮兇極惡。

　　天天吃興奮劑絕不是良策?？吹絼e人的缺點就是改變自已的開始，我們的理念是“做制造業(yè)的終生合作伙伴”，我們一路成長。

　　三、咨詢公司“忽悠”了誰

　　企業(yè)管理咨詢行業(yè)在中國走到今天，可謂良莠不齊，處于尷尬的境地。一方面，有些管理咨詢公司被客戶“忽悠”了，被客戶牽著鼻子走；另一方面，有些管理咨詢公司在做著“忽悠”客戶的事情，被客戶認為“說得好聽但做不到”。在回答管理咨詢公司“忽悠”了誰之前，我們必須對中國企業(yè)管理咨詢業(yè)的發(fā)展歷程做個簡單回顧。

　　管理咨詢公司在中國的發(fā)展大致經(jīng)歷了五個階段的發(fā)展，即第一代的顧問式、第二代的培訓式、第三代的教練式、第四代的駐場式和第五代的托管式。我們正睿是第五代托管式咨詢的開創(chuàng)者，現(xiàn)在主要是從事第四代和第五代的企業(yè)管理咨詢。

　　第一代的顧問式，這是最早出現(xiàn)的咨詢形式，典型的就是所謂的“好點子公司”和“點子大王”。改革開放初期，市場經(jīng)濟剛剛萌動，民智初開，最早覺醒的一批人中有些人的腦袋比較靈活，見多識廣，掌握的信息比較豐富，所以就以給別人出“好點子”謀生，這是管理咨詢公司最初的形式。發(fā)展到后來就演變?yōu)橘u方案，通過對企業(yè)和市場的調(diào)研分析，制定一套方案為企業(yè)提供咨詢服務。顧問式管理咨詢模式的特點是：賣點子，賣方案，顧而不管。這類管理咨詢公司很多是頭腦比較靈活的人靠著“拍腦袋”做決策，導致很多點子都有很大的主觀隨意性，其“忽悠”的成分有多大也就可想而知。

　　第二代的培訓式，主要是通過知識的培訓學習來改變企業(yè)員工的行為。這種管理咨詢模式興盛于上世紀九十年代以及本世紀初，培訓式咨詢的特點是：賣知識，賣氣氛，只說不練。培訓式管理咨詢涉及企業(yè)的方方面面，在早期對企業(yè)提高效率、專業(yè)能力以及凝聚力等方面的幫助很大。但是，隨著培訓行業(yè)的發(fā)展，逐漸變得魚龍混雜、江河日下、逐漸式微。因為現(xiàn)在有很多老板越來越理性、務實，單憑一張嘴的“忽悠”已經(jīng)很難打動他們了，培訓式咨詢對市場的破壞性開采導致這個行業(yè)的生存環(huán)境越來越艱難。

　　第三代的教練式，主要通過教練輔導的方式做企業(yè)管理咨詢，咨詢師每周會去企業(yè)一兩次，現(xiàn)場指導和解決企業(yè)出現(xiàn)的問題。教練式咨詢模式的特點是：賣技術(shù)，賣服務，只教不做。這種管理咨詢模式的咨詢師跟培訓師有相似之處，理論知識比較豐富扎實，希望通過理論知識的導入達到改變企業(yè)管理的目的。

　　第四代的駐場式，這種模式的特點是：造模式，建團隊，量身定做，咨詢師吃住在企業(yè)，現(xiàn)場解決企業(yè)的各種問題。駐場式咨詢綜合了顧問式、培訓式和教練式管理咨詢的優(yōu)勢，又彌補了顧問式、培訓式和教練式咨詢模式的實操性不強等的缺陷。具體表現(xiàn)在以下四個方面：1、一對一：一個項目組在合同期內(nèi)只做一個項目，量身定做；2、駐場貼身服務，同舟共濟；3、拿企業(yè)的事訓練企業(yè)的人，企業(yè)的人員在老師的手把手教導下，快速成長；4、從接單到出貨，關心每一個細節(jié)，全程跟進與輔導。

　　第五代的托管式，它的特點是：定模式，增效益，終身陪伴。托管式咨詢對企業(yè)管理的滲入度最深，綜合了前面四代咨詢模式的特點。正睿是托管式咨詢模式的開創(chuàng)者，托管式咨詢又分為管理托管和經(jīng)營托管。管理托管只負責企業(yè)的管理，不參與企業(yè)的經(jīng)營；經(jīng)營托管不僅負責企業(yè)的管理，而且參與企業(yè)的經(jīng)營。托管式咨詢的客戶一般是對我們的認同度很高，有的還是前期我們做駐場式咨詢的客戶，取得明顯的效果后愿意與我們深度合作。我們利用自身的專業(yè)優(yōu)勢為企業(yè)的順利發(fā)展保駕護航。

　　管理咨詢公司是否“忽悠”客戶，主要是看效果。前兩代的咨詢更多的是與“說”有關，效果有多大，更多的是看客戶的領悟力有多少和執(zhí)行力有多大。從第三代到第四代、第五代咨詢，管理咨詢公司對企業(yè)的參與度越來越大。尤其是第五代咨詢，管理咨詢公司的利益幾乎完全與客戶的利益捆綁在了一起。第四代管理咨詢公司派專業(yè)的咨詢師長駐在企業(yè)解決企業(yè)的實際問題，其決心和力度也不能說不小，并且無論是第三還是第四代的咨詢都是按月付款的，客戶對管理咨詢公司的服務不滿意，隨時可以選擇退出。這對項目企業(yè)的利益是有一定的保障的。

　　駐場式咨詢和托管式咨詢這兩種服務方式，是通過數(shù)據(jù)化、工具化、系統(tǒng)化、效益化、現(xiàn)場化和精細化來保障管理咨詢的效果的。數(shù)據(jù)化，即用數(shù)據(jù)評估事，評估人，并驗證其效果；工具化，即擁有經(jīng)過實踐檢驗的國內(nèi)頂級的管理庫；系統(tǒng)化，即全方位打造企業(yè)的高效管理系統(tǒng)；效益化，即保證企業(yè)長期增效的管理模式；現(xiàn)場化，即現(xiàn)場輔導，現(xiàn)場驗證，實地打造；精細化，即讓企業(yè)管理最終實現(xiàn)自動化地運作。

　　四、當今中國制造業(yè)的十大困局

　　改革開放三十多年以來，中國的制造業(yè)得到了長足的發(fā)展，中國的經(jīng)濟發(fā)生了翻天覆地的變化。但是，制造業(yè)發(fā)展的黃金時期已過，制造業(yè)的冬天伴隨2008年的金融危機的后危機時代已悄然來臨。今年中國制造業(yè)面臨的窘?jīng)r較之2008年的寒意更甚，國內(nèi)各地中小企業(yè)倒閉潮紛紛涌現(xiàn)，中國制造業(yè)的發(fā)展已走到了十字關口，可謂內(nèi)憂外患，形勢十分嚴峻。

　　筆者多年從事制造業(yè)管理咨詢工作，對制造業(yè)的發(fā)展尤為關注。就目前之現(xiàn)象，作了一些分析與總結(jié)——制造業(yè)的十大困局！

　　先從外部環(huán)境說起，中國的制造業(yè)面臨五大外患：

　　（一）從蜂擁投資到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移

　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是大勢所趨，是經(jīng)濟規(guī)律使然，是經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。改革開放的閘門洞開，中國本土大量廉價的勞動力，加上地方政府的“超國民待遇”，導致制造業(yè)的生產(chǎn)成本較低，外資洶涌而入。如今隨著中國各種生產(chǎn)要素成本的上漲，制造業(yè)開始向成本更為低廉的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。中國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，在國際層面上是中國的制造業(yè)開始向生產(chǎn)成本更低的東南亞、南亞以及中東等地區(qū)轉(zhuǎn)移；在國家層面上是由沿海發(fā)達地區(qū)向中西部內(nèi)陸地區(qū)轉(zhuǎn)移。珠三角作為改革開放的最前沿，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的壓力更是巨大，廣東省2009年提出的“雙轉(zhuǎn)移”是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移在區(qū)域上的表現(xiàn)。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移對中小企業(yè)的資金、技術(shù)、成本等挑戰(zhàn)很大，但不管企業(yè)愿意與否，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的步伐早已開始。

　　（二）從成本優(yōu)勢到微利時代

　　改革開放初期，中國制造業(yè)擁有大量廉價的勞動力，土地成本很低，政府有很多的優(yōu)惠政策等。當時制造業(yè)的成本低，利潤空間較大，“中國制造”在國際市場上有很強的價格優(yōu)勢，中國一躍而成為“世界工廠”。但如今中國制造業(yè)的黃金發(fā)展期已過，真正地進入了微利時代?！爸袊圃臁痹谑澜缟铣闪恕暗投肆畠r”的代名詞，技術(shù)含量很低，加上中國的人口紅利的優(yōu)勢行將消失，現(xiàn)在制造型企業(yè)的利潤率普遍只有10%左右，有的甚至更低，大量的中小制造型企業(yè)苦苦掙扎在死亡線上。

　　（三）由粗放式生產(chǎn)到產(chǎn)業(yè)升級

　　中國很多的中小企業(yè)是從家庭作坊發(fā)展起來的，粗放式的生產(chǎn)和管理是其原始基因。當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，必然要求企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)升級，這也是時代發(fā)展的主題。產(chǎn)業(yè)升級，主要是指產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改善和產(chǎn)業(yè)素質(zhì)與效率的提高。產(chǎn)業(yè)升級的核心是管理升級，即在管理上通過標準化、專業(yè)化和信息化等提高企業(yè)的核心競爭力，向產(chǎn)業(yè)鏈的上游進軍，真正達到產(chǎn)業(yè)升級的目的。

　　（四）由供不應求到產(chǎn)能過剩

　　改革開放初期，由于市場長期處于“饑餓”狀態(tài)，屬于賣方市場?，F(xiàn)在出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的直接原因是連續(xù)幾年來投資過快增長，根本原因是經(jīng)濟增長模式不合理。2008年在世界金融危機的背景下，中國政府用四萬億的“天量投資”無疑給中國疲軟的市場注入了一劑強心劑。雖然短期內(nèi)刺激了中國經(jīng)濟的增長，卻導致很多行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩?，F(xiàn)在中國的制造業(yè)的產(chǎn)能過剩已有目共睹，甚至在高鐵、太陽能，生物科技等新興產(chǎn)業(yè)也因為瘋狂投資、不重視技術(shù)研發(fā)等原因而導致產(chǎn)能嚴重過剩。

　　（五）由發(fā)達經(jīng)濟到新興經(jīng)濟

　　英國《經(jīng)濟學家》將新興經(jīng)濟體分成兩個梯隊：第一梯隊為中國、巴西、印度和俄羅斯，也稱“金磚四國”；第二梯隊包括墨西哥、韓國、南非、波蘭、土耳其、埃及等“新鉆”國家。在世界經(jīng)濟動蕩的形勢下，新興經(jīng)濟體對世界經(jīng)濟的貢獻很大。

　　什么是新興經(jīng)濟呢？至今沒有一個準確的定義。筆者所理解的新興經(jīng)濟一定是代表歷史發(fā)展潮流的，是綠色環(huán)保的，與信息化、高科技化等緊密相連的。筆者認為，在中國中小企業(yè)生存異常艱難的情況下，如果政府救市的話，也一定會救值得救的企業(yè)。那么，哪些是值得救的企業(yè)呢？一定是新興經(jīng)濟式的企業(yè)。

　　除了上面說到的五大外患，中國制造業(yè)還面臨更加嚴重的五大內(nèi)憂：

　　（一）成本高漲

　　制造業(yè)的成本包括原材料成本、人力成本、土地成本等。自2007年以來，中國的通貨膨脹比較嚴重，無論是土地成本、人力成本和原材料成本等，都提高了很多，中國傳統(tǒng)制造業(yè)的成本優(yōu)勢正在逐漸消失。這些對中國以勞動密集型為主的制造業(yè)的沖擊非常大，中國制造業(yè)同時受到成本高漲和內(nèi)需乏力的雙重擠壓，很多企業(yè)的生存現(xiàn)狀堪憂。例如從2013年5月1日起，廣東省將調(diào)整企業(yè)職工最低工資標準和非全日制職工小時最低工資標準，除深圳按其本地規(guī)定執(zhí)行外，所有地市普漲。其中，廣州提高至1550元/月，珠海、佛山、東莞、中山提高至1310元/月。調(diào)整的幅度增長14%以上。

　　（二）售價不漲

　　中國是制造業(yè)大國，但不是制造業(yè)強國。一方面中國的制造業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，在世界制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中處于最低端。另一方面，中國的制造型企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)的投入嚴重不足，很多企業(yè)幾乎沒有產(chǎn)品研發(fā)，有的只是急功近利的“山寨”，并且企業(yè)之間的市場競爭多表現(xiàn)為打“價格戰(zhàn)”的低級層面。在這種情況下，中國制造幾乎成了“廉價”的代名詞，產(chǎn)品售價上漲乏力。

　　（三）招工困難

　　中國的制造業(yè)絕大多數(shù)是勞動密集型企業(yè)，大量廉價的勞動力曾經(jīng)對中國成為“世界工廠”貢獻巨大，最近幾年招工困難已成為制造業(yè)的常態(tài)。上世紀九十年代中國工廠的招工啟事廣告前人滿為患，在工廠前有大量人員排長龍應聘的景象已經(jīng)一去不復返了。沒有人，就談不上企業(yè)的發(fā)展。

　　（四）專業(yè)化程度低

　　專業(yè)化程度的高低直接決定企業(yè)的發(fā)展水平。企業(yè)的專業(yè)性包括管理者的專業(yè)性、技術(shù)的專業(yè)性、產(chǎn)品的專業(yè)性等?，F(xiàn)階段中國企業(yè)的專業(yè)化程度仍然較低，核心技術(shù)掌握在美、日、德等發(fā)達國家。中國企業(yè)的產(chǎn)品“山寨”橫行，很多專家人才也熱衷于“復制”，中小企業(yè)幾乎無技術(shù)可言，而且沒有形成完善的機制，實現(xiàn)自我突破。

　　中國制造業(yè)專業(yè)化程度低直接決定了企業(yè)的發(fā)展水平只能停留在低級水平上。

　　（五）管理落后