400 991 0880
正睿咨詢集團
免費電話:400 991 0880
專家熱線:13922129159
(微信同號)
固定電話:020-89883566
電子郵箱:zrtg888@163.com
總部地址:廣州市海珠區(qū)新港東路1068號(廣交會)中洲中心北塔20樓
集團管控的兩種極端模式
在集團管控的領域中,抓大放小與事無巨細代表著兩種截然不同的極端模式。這兩種模式在企業(yè)的實際運營中,有著各自鮮明的特點和應用場景。
抓大放小,這種管控模式重點聚焦于集團的宏觀戰(zhàn)略方向、重大決策以及核心業(yè)務領域。集團總部主要把控戰(zhàn)略規(guī)劃,明確集團未來的發(fā)展方向和目標,例如確定集團在哪些行業(yè)或領域進行重點投資和發(fā)展;在重大投資決策上,像對新業(yè)務的拓展、大規(guī)模的資產(chǎn)購置等,集團總部會進行嚴格的評估和審批,以確保投資的安全性和回報率。而對于子公司的日常運營管理,如一般性的物資采購、基層人員招聘等相對瑣碎的事務,給予子公司較大的自主決策權。這就好比放風箏,集團總部握住戰(zhàn)略和重大決策的“線”,讓子公司在一定范圍內自由翱翔,充分發(fā)揮其靈活性和積極性,能夠快速響應市場變化。
事無巨細的管控模式則恰恰相反,集團總部對下屬子公司的各項事務進行全面、深入的管理。從戰(zhàn)略規(guī)劃的具體執(zhí)行步驟,到日常經(jīng)營中的每一個細節(jié),如生產(chǎn)線上的工藝流程安排、每一筆費用的支出審批,甚至員工的日??记诠芾淼?,總部都要進行嚴格的監(jiān)督和控制。子公司在這種模式下,自主決策的空間較小,更多的是按照總部制定的詳細規(guī)則和指令進行操作,如同被操控的木偶,一舉一動都受到嚴格的約束。
抓大放?。簝?yōu)勢與風險并存
(一)優(yōu)勢盡顯
抓大放小的管控模式有著諸多顯著優(yōu)勢。從戰(zhàn)略層面來看,集團總部能夠將主要精力聚焦于關乎集團長遠發(fā)展的核心戰(zhàn)略問題上,避免被繁雜的日常事務分散注意力。以華為為例,在通信技術快速發(fā)展的浪潮中,華為集團總部專注于制定5G、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術的戰(zhàn)略布局,明確研發(fā)方向和重點,而將部分產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、區(qū)域市場的營銷推廣等日常運營工作,交由子公司或相關部門自主決策和執(zhí)行。這種方式使得子公司能夠根據(jù)當?shù)厥袌龅奶攸c和需求,迅速調整營銷策略和產(chǎn)品特性,更好地滿足客戶需求,提升市場競爭力。
在決策效率方面,抓大放小模式賦予了子公司或部門更大的自主決策權,減少了決策層級和流程,能夠快速響應市場變化。例如小米生態(tài)鏈企業(yè),在小米集團的戰(zhàn)略框架下,各生態(tài)鏈企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面擁有較高的自主權。當市場上出現(xiàn)對智能健康設備的需求增長時,相關生態(tài)鏈企業(yè)可以迅速決策,投入研發(fā)資源,快速推出如智能手環(huán)、體脂秤等產(chǎn)品,搶占市場先機。如果所有決策都需經(jīng)過集團總部層層審批,必然會錯過最佳的市場時機。
抓大放小模式還有利于激發(fā)子公司或部門的積極性和創(chuàng)造力。當子公司擁有自主決策的權力時,就如同擁有了自己的“小天地”,能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢和特長,探索適合自身發(fā)展的道路。以海爾集團的“人單合一”模式為例,將員工與用戶需求緊密結合,每個自主經(jīng)營體都擁有一定的決策權和資源調配權,員工為了實現(xiàn)自身價值和經(jīng)營體的目標,積極創(chuàng)新,不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務,為海爾集團的持續(xù)發(fā)展注入了強大動力。
(二)潛在風險
然而,抓大放小模式并非完美無缺,其潛在風險也不容忽視。一方面,過度下放權力可能導致子公司與集團整體戰(zhàn)略方向不一致。由于子公司更關注自身的業(yè)績和利益,在制定決策時可能會從自身局部利益出發(fā),而忽視集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。比如一些多元化集團旗下的子公司,在拓展業(yè)務時,可能會盲目進入一些看似有短期利益但與集團核心戰(zhàn)略無關的領域,導致資源分散,影響集團整體的協(xié)同效應和核心競爭力。曾經(jīng)有一家大型能源集團,旗下的某個子公司為了追求短期的高利潤,擅自投資房地產(chǎn)項目,盡管在短期內獲得了一定收益,但卻分散了集團的資金和管理資源,削弱了在能源核心業(yè)務上的投入和發(fā)展,最終在能源市場競爭加劇時,因核心業(yè)務競爭力不足而陷入困境。
另一方面,抓大放小模式下,如果缺乏有效的監(jiān)督和控制機制,子公司可能會出現(xiàn)違規(guī)操作的情況,給集團帶來嚴重損失。例如一些金融集團的子公司,在資金使用、業(yè)務開展等方面如果缺乏嚴格監(jiān)管,可能會為了追求高額利潤而違規(guī)開展高風險業(yè)務,一旦投資失敗,將導致集團面臨巨大的財務風險。某證券分公司就因內部監(jiān)督管理不足,原負責人存在私下接受客戶委托買賣證券、借他人名義持有和買賣股票、違規(guī)操作客戶證券賬戶等行為,給公司帶來了負面影響,最終分公司及原負責人遭到處罰。這充分說明了在抓大放小模式下,監(jiān)督機制的缺失可能引發(fā)的嚴重后果。
事無巨細:看似周全,實則隱患重重
(一)看似全面掌控
事無巨細的管控模式,從表面上看,似乎能夠實現(xiàn)對集團各項業(yè)務的全面掌控。在生產(chǎn)制造型企業(yè)中,集團總部對生產(chǎn)流程的每一個環(huán)節(jié)都進行嚴格把控。從原材料的采購源頭,規(guī)定必須采購特定品牌、符合特定質量標準的原材料,以確保產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性;在生產(chǎn)線上,詳細制定每一道工序的操作規(guī)范和時間標準,工人必須嚴格按照這些標準進行操作,不得有絲毫偏差。在銷售環(huán)節(jié),對銷售渠道的選擇、銷售價格的制定以及促銷活動的策劃等,總部都進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。這種全面細致的管控,旨在確保集團戰(zhàn)略能夠得到精準執(zhí)行,每一個業(yè)務環(huán)節(jié)都能按照總部的預期進行,從而保證產(chǎn)品或服務的質量達到較高水平。
(二)弊端剖析
然而,這種事無巨細的管控模式隱藏著諸多弊端。過度嚴格的管控嚴重抑制了員工的積極性和創(chuàng)造力。當員工在工作中每一個動作、每一個決策都受到嚴格限制時,他們會感覺自己就像流水線上的機器,缺乏自主性和成就感。以一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司為例,公司規(guī)定員工在進行產(chǎn)品研發(fā)時,必須遵循一套繁瑣的流程和規(guī)范,從需求分析、設計文檔撰寫到代碼編寫、測試等環(huán)節(jié),都有詳細的標準和要求,員工幾乎沒有自主發(fā)揮的空間。這使得員工在工作中逐漸失去了創(chuàng)新的動力和熱情,產(chǎn)品創(chuàng)新能力逐漸下降,無法滿足市場快速變化的需求。
事無巨細的管控模式還會導致決策效率大幅降低。由于所有決策都需要經(jīng)過總部的層層審批,信息在傳遞過程中會出現(xiàn)延遲和失真,決策周期被拉長。在市場競爭激烈的環(huán)境下,商機稍縱即逝,這種緩慢的決策速度往往會讓企業(yè)錯失市場機遇。比如一家服裝企業(yè),當市場上突然流行某種新的服裝款式時,由于子公司需要將生產(chǎn)該款式服裝的決策上報總部審批,經(jīng)過多個層級的審核和討論,等決策通過時,市場潮流已經(jīng)發(fā)生變化,新款式服裝上市后銷量不佳,給企業(yè)帶來了經(jīng)濟損失。
過度管控還會使管理成本大幅增加。為了實現(xiàn)對各項事務的全面管理,集團總部需要設立大量的管理部門和崗位,配備眾多的管理人員,這無疑增加了人力成本;同時,繁瑣的管理流程和制度也會導致辦公費用、溝通成本等增加。有一家大型連鎖企業(yè),為了對分布在全國各地的門店進行全面管控,總部設立了龐大的管理團隊,包括運營管理部、財務管理部、人力資源部、市場監(jiān)管部等多個部門,每個部門都有大量的人員。這些部門之間需要頻繁溝通和協(xié)調,產(chǎn)生了高額的辦公費用和溝通成本。而門店在運營過程中,需要花費大量時間和精力來應對總部的各種檢查和要求,運營效率低下,管理成本過高,最終影響了企業(yè)的盈利能力。
正睿咨詢案例:成功的集團管控之道
(一)企業(yè)背景與困境
ABC集團是一家多元化經(jīng)營的大型企業(yè),業(yè)務涵蓋房地產(chǎn)、金融、制造業(yè)等多個領域,旗下?lián)碛惺嗉易庸?,員工總數(shù)超過萬人。隨著集團規(guī)模的不斷擴大,在集團管控方面逐漸暴露出一系列嚴重問題。
從戰(zhàn)略執(zhí)行層面來看,集團制定的戰(zhàn)略規(guī)劃在子公司層面難以有效落地。集團確定了在新興環(huán)保領域進行戰(zhàn)略布局,計劃在未來三年內投入大量資金開展相關業(yè)務。然而,部分子公司由于對自身短期業(yè)績的過度關注,將主要資源和精力仍集中在傳統(tǒng)業(yè)務上,對集團在環(huán)保領域的戰(zhàn)略部署執(zhí)行不力,導致集團在新興領域的發(fā)展嚴重滯后,錯失了市場先機。
在組織協(xié)調方面,子公司各自為政的現(xiàn)象十分突出。各子公司之間缺乏有效的溝通與協(xié)作機制,信息流通不暢。例如,在一次集團主導的大型綜合性項目中,房地產(chǎn)子公司負責項目的土地開發(fā)和樓盤建設,制造業(yè)子公司負責提供部分建筑材料。但由于雙方溝通不暢,房地產(chǎn)子公司未能及時將建筑材料的規(guī)格和需求變化告知制造業(yè)子公司,導致制造業(yè)子公司生產(chǎn)的部分材料不符合項目要求,需要重新生產(chǎn),這不僅延誤了項目工期,還增加了項目成本。同時,集團總部對各子公司的管控力度不足,無法有效協(xié)調各子公司之間的資源分配和業(yè)務協(xié)同,使得集團內部資源分散,難以形成合力。
從財務管理角度而言,集團內部存在嚴重的財務風險隱患。各子公司的財務管理制度不統(tǒng)一,財務數(shù)據(jù)的真實性和準確性難以保證。部分子公司為了追求業(yè)績,存在虛報利潤、隱瞞債務等問題。在資金使用上,各子公司缺乏有效的預算管理和資金監(jiān)控機制,資金使用效率低下,甚至出現(xiàn)資金挪用、浪費等情況。曾經(jīng)有一家子公司在未經(jīng)集團總部審批的情況下,擅自將大量資金投入到高風險的金融投資項目中,最終投資失敗,給集團帶來了巨大的財務損失。
這些問題嚴重制約了ABC集團的進一步發(fā)展,使其在市場競爭中逐漸處于劣勢地位,集團的整體運營效率和盈利能力大幅下降。
(二)正睿咨詢介入
正睿咨詢團隊在接到ABC集團的咨詢需求后,迅速組建了一支由資深專家組成的項目團隊,深入ABC集團進行全面調研。
在企業(yè)內外部環(huán)境分析方面,正睿咨詢運用了多種科學的方法和工具。首先,采用PESTEL模型對宏觀環(huán)境進行分析,研究政治、經(jīng)濟、社會、技術、環(huán)境和法律等因素對ABC集團各業(yè)務板塊的影響。例如,在政治環(huán)境方面,關注國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調控政策以及對新興環(huán)保產(chǎn)業(yè)的扶持政策,為集團的戰(zhàn)略調整提供政策依據(jù);在技術環(huán)境方面,研究制造業(yè)領域的新技術發(fā)展趨勢,如智能制造、3D打印等,為集團制造業(yè)子公司的技術升級提供方向。
運用波特五力模型對行業(yè)環(huán)境進行分析,評估ABC集團在各業(yè)務領域的競爭態(tài)勢,包括供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅以及行業(yè)內現(xiàn)有競爭者之間的競爭。對于房地產(chǎn)板塊,分析土地供應商的議價能力以及購房者的需求變化和議價能力,幫助集團制定合理的土地采購策略和營銷策略;對于金融板塊,評估潛在進入者和替代品對集團金融業(yè)務的威脅,以便集團優(yōu)化金融產(chǎn)品和服務,提升競爭力。
正睿咨詢還對ABC集團的內部資源和能力進行了詳細評估,包括人力資源、財務資源、技術資源、品牌資源等。通過問卷調查、訪談、數(shù)據(jù)分析等方式,全面了解集團各子公司的運營狀況、管理水平、員工素質等。對各子公司的財務報表進行深入分析,評估其財務健康狀況和資金運營效率;與各子公司的管理層和員工進行訪談,了解他們對集團管控的看法和建議,以及工作中遇到的問題和困難。
依據(jù)全面的內外部環(huán)境分析結果,正睿咨詢?yōu)锳BC集團定制了一套個性化的集團管控方案。明確集團總部的核心職能定位,加強集團總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、財務管理、風險控制等方面的管控能力,確保集團整體戰(zhàn)略的一致性和協(xié)同性。重新梳理和優(yōu)化集團與子公司之間的權責關系,合理劃分各自的職責和權限,既保證集團總部對重大事項的決策權和控制權,又給予子公司一定的自主經(jīng)營權,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造力。
(三)管控方案實施
在戰(zhàn)略協(xié)同方面,正睿咨詢協(xié)助ABC集團制定了明確的集團戰(zhàn)略規(guī)劃,并將其細化為各子公司的年度經(jīng)營計劃和具體業(yè)務目標。建立了戰(zhàn)略溝通和協(xié)調機制,定期召開集團戰(zhàn)略研討會和子公司經(jīng)營分析會,確保集團戰(zhàn)略在各子公司得到有效傳達和執(zhí)行。針對集團在新興環(huán)保領域的戰(zhàn)略布局,組織專門的項目團隊,負責協(xié)調各子公司在環(huán)保業(yè)務上的資源投入和業(yè)務合作,推動環(huán)保項目的順利開展。
流程優(yōu)化是管控方案實施的重要環(huán)節(jié)。正睿咨詢對ABC集團的各項業(yè)務流程進行了全面梳理和優(yōu)化,消除了繁瑣的審批環(huán)節(jié)和不必要的流程節(jié)點,提高了工作效率和決策速度。重新設計了集團的采購流程,建立了集中采購平臺,實現(xiàn)了對采購過程的全程監(jiān)控和管理,降低了采購成本,提高了采購質量。優(yōu)化了項目管理流程,明確了項目各階段的責任人和時間節(jié)點,加強了項目進度和質量的控制。
績效管理是保障管控方案有效實施的關鍵手段。正睿咨詢幫助ABC集團建立了一套科學合理的績效管理體系,以集團戰(zhàn)略目標為導向,制定了各子公司和部門的關鍵績效指標(KPI),并將績效考核結果與薪酬、晉升、獎金等激勵措施緊密掛鉤。對房地產(chǎn)子公司,設定了銷售額、利潤、項目進度、工程質量等KPI指標;對金融子公司,設定了資產(chǎn)規(guī)模、收益率、風險控制等KPI指標。通過定期的績效評估和反饋,及時發(fā)現(xiàn)和解決問題,激勵員工積極工作,提高整體績效水平。
在實施過程中,正睿咨詢采取了分階段推進的策略。第一階段,重點進行集團管控體系的設計和搭建,明確管控模式、組織架構、權責劃分等關鍵內容;第二階段,逐步推進戰(zhàn)略協(xié)同、流程優(yōu)化、績效管理等措施的落地實施,對實施過程中出現(xiàn)的問題及時進行調整和優(yōu)化;第三階段,對管控方案的實施效果進行全面評估和總結,持續(xù)改進和完善集團管控體系,確保其長期有效運行。
(四)顯著成效呈現(xiàn)
經(jīng)過一年多的努力,ABC集團在實施正睿咨詢提供的管控方案后,取得了顯著的成效。
從業(yè)績提升方面來看,集團整體營業(yè)收入實現(xiàn)了20%的增長,凈利潤增長了30%。在新興環(huán)保領域的業(yè)務取得了重大突破,成功開拓了多個環(huán)保項目,為集團帶來了新的利潤增長點。房地產(chǎn)子公司通過優(yōu)化項目管理流程和營銷策略,銷售額同比增長了35%,市場份額進一步擴大;金融子公司通過加強風險控制和產(chǎn)品創(chuàng)新,資產(chǎn)規(guī)模增長了15%,收益率提高了8個百分點。
管理效率得到了大幅提高。優(yōu)化后的業(yè)務流程使決策速度加快,項目審批時間縮短了50%,工作效率顯著提升。集中采購平臺的建立,使得采購成本降低了15%,采購周期縮短了30%??冃Ч芾眢w系的有效實施,激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力,員工的工作效率和質量明顯提高,集團內部形成了良好的競爭氛圍。
集團內部的協(xié)同效應顯著增強。各子公司之間的溝通與協(xié)作更加順暢,信息共享更加及時,資源得到了有效整合和優(yōu)化配置。在集團主導的大型項目中,各子公司能夠緊密配合,協(xié)同作戰(zhàn),項目的成功率和效益得到了大幅提升。通過加強對各子公司的管控,集團總部能夠更好地協(xié)調各子公司之間的資源分配和業(yè)務協(xié)同,形成了強大的集團合力,提升了集團在市場中的整體競爭力。
ABC集團的成功案例充分證明,科學合理的集團管控模式是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。它能夠有效整合企業(yè)內部資源,提升管理效率,增強企業(yè)的市場競爭力。如果您的企業(yè)也面臨集團管控方面的難題,歡迎隨時咨詢正睿咨詢,我們將為您提供專業(yè)的解決方案,助力您的企業(yè)邁向成功之路。
尋找平衡點:科學的集團管控策略
(一)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定方向
企業(yè)戰(zhàn)略如同集團管控的指南針,不同的戰(zhàn)略導向決定了管控模式的基本走向。以擴張戰(zhàn)略為例,企業(yè)積極開拓新市場、涉足新業(yè)務領域,此時需要給予子公司或業(yè)務單元較大的自主決策權,以激發(fā)其創(chuàng)新活力和市場拓展能力,抓大放小的管控模式更為適宜。字節(jié)跳動在短視頻領域迅速擴張時,旗下的抖音、TikTok等產(chǎn)品團隊在內容運營、市場推廣等方面擁有相對獨立的決策權,能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場特點和用戶需求,快速調整產(chǎn)品策略和運營方式,從而在全球范圍內取得了巨大的成功,迅速占領了短視頻市場的主導地位。
當企業(yè)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略,重點在于鞏固現(xiàn)有市場份額,維持企業(yè)的平穩(wěn)運營時,集團總部需要在保持一定集權的基礎上,合理分權給子公司。在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策等關鍵領域,總部嚴格把控方向,確保資源投入的合理性和穩(wěn)定性;而在日常運營管理方面,給予子公司一定的自主權,使其能夠根據(jù)市場的細微變化靈活調整經(jīng)營策略。比如傳統(tǒng)制造業(yè)中的一些龍頭企業(yè),在穩(wěn)定發(fā)展階段,總部對重大設備投資、新產(chǎn)品研發(fā)方向等進行嚴格審批,同時允許子公司在生產(chǎn)流程優(yōu)化、員工日常管理等方面自主決策,保證企業(yè)既能維持穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營,又能在一定程度上適應市場變化。
若企業(yè)處于收縮戰(zhàn)略階段,面臨市場萎縮、業(yè)務調整等困境,為了集中資源、降低風險,通常需要采取高度集權的管控模式,加強對各業(yè)務板塊的統(tǒng)一管理和控制。例如,一些傳統(tǒng)煤炭企業(yè)在面對行業(yè)不景氣、環(huán)保壓力增大等挑戰(zhàn)時,集團總部會全面介入子公司的業(yè)務調整,統(tǒng)一規(guī)劃資產(chǎn)處置、人員安排、業(yè)務轉型方向等,以確保企業(yè)能夠順利度過難關,實現(xiàn)平穩(wěn)轉型。
(二)基于業(yè)務特點做決策
不同的業(yè)務類型,因其運營規(guī)律、市場環(huán)境、技術要求等方面的差異,對集團管控模式有著不同的要求。在制造業(yè)領域,生產(chǎn)環(huán)節(jié)的標準化、流程化程度較高,產(chǎn)品質量和成本控制至關重要。集團總部通常會對生產(chǎn)流程、供應鏈管理等關鍵環(huán)節(jié)進行嚴格把控,采用相對集權的管控模式,以確保產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性和生產(chǎn)成本的可控性。汽車制造企業(yè),集團總部會統(tǒng)一制定生產(chǎn)標準、采購策略,對零部件供應商進行嚴格篩選和管理,以保證汽車的品質和性能;同時,對于銷售、市場推廣等與市場緊密結合的業(yè)務,會適當下放權力給區(qū)域子公司或銷售團隊,使其能夠根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨蠛透偁帒B(tài)勢,制定靈活的營銷策略。
服務業(yè)的特點是注重客戶體驗和服務質量,業(yè)務的靈活性和及時性要求較高。因此,服務業(yè)企業(yè)往往更傾向于采用抓大放小的管控模式,給予一線服務團隊較大的自主決策權,以便能夠快速響應客戶需求,提供個性化的服務。以酒店行業(yè)為例,集團總部負責制定品牌戰(zhàn)略、服務標準和財務預算等,而酒店的日常運營管理,如客房安排、餐飲服務、客戶投訴處理等,由各門店自主決策和執(zhí)行。這樣,門店員工能夠根據(jù)客戶的特殊需求,及時調整服務方式,提升客戶滿意度,增強品牌的市場競爭力。
科技業(yè)以創(chuàng)新為核心驅動力,技術更新?lián)Q代快,市場變化迅速。在科技企業(yè)中,集團管控需要充分鼓勵創(chuàng)新,激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性,通常采用較為靈活的管控模式,給予研發(fā)團隊高度的自主權。谷歌公司以其開放、創(chuàng)新的企業(yè)文化著稱,在集團管控方面,允許各研發(fā)團隊自主探索新技術、新應用,總部主要提供資源支持、戰(zhàn)略引導和風險控制。這種管控模式使得谷歌在搜索引擎、人工智能、云計算等領域不斷取得技術突破,保持行業(yè)領先地位。
(三)結合組織規(guī)模與階段靈活調整
企業(yè)的組織規(guī)模和發(fā)展階段是影響集團管控模式的重要因素。小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期,資源有限,業(yè)務相對單一,通常采用高度集權的管控模式。創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)核心管理層能夠直接掌控企業(yè)的各項事務,決策迅速,執(zhí)行高效,有利于集中資源實現(xiàn)業(yè)務的快速突破。一家初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司,創(chuàng)始人親自負責產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣、財務管理等所有關鍵業(yè)務,能夠快速做出決策,抓住市場機會,推動企業(yè)的初期發(fā)展。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,進入成長期,業(yè)務逐漸多元化,人員數(shù)量增加,此時若繼續(xù)采用高度集權的管控模式,會導致決策效率低下,管理成本上升。企業(yè)需要逐步向分權模式轉變,合理劃分總部與子公司或部門之間的職責和權限,建立規(guī)范化的管理流程和制度。以京東為例,在發(fā)展初期,劉強東對公司各項事務進行全面管理;隨著京東規(guī)模的不斷擴大,業(yè)務涵蓋電商、物流、金融等多個領域,京東逐漸建立了事業(yè)部制的組織架構,各事業(yè)部在集團戰(zhàn)略框架下,擁有一定的自主經(jīng)營權,負責各自業(yè)務的運營和發(fā)展,集團總部則專注于戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資源協(xié)調等核心職能。
當企業(yè)發(fā)展到成熟期,規(guī)模龐大,組織架構復雜,此時需要在集權與分權之間找到更加精準的平衡。既要保證集團總部對重大戰(zhàn)略方向和關鍵資源的掌控力,又要充分發(fā)揮子公司或業(yè)務單元的積極性和主動性,實現(xiàn)集團整體的協(xié)同效應。大型多元化企業(yè)集團,如華潤集團,在管控模式上采用了戰(zhàn)略管控型模式,集團總部制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃,對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略方向、重大投資決策等進行把控,同時給予下屬企業(yè)在經(jīng)營管理、市場拓展等方面較大的自主權,通過完善的績效管理體系和內部管控機制,確保集團戰(zhàn)略的有效實施和下屬企業(yè)的高效運營。
在不同的發(fā)展階段,企業(yè)還需要根據(jù)自身的實際情況,靈活調整管控模式的細節(jié)。當企業(yè)面臨市場競爭加劇、技術變革加速等外部挑戰(zhàn)時,可能需要進一步加大分權力度,以提高企業(yè)的應變能力;而當企業(yè)出現(xiàn)內部管理混亂、風險失控等問題時,則需要適當加強集權,強化總部的管控能力,整頓內部秩序。
邁向卓越集團管控:行動起來!
集團管控絕非簡單的抓大放小或事無巨細,而是一門需要精準平衡的藝術。在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中,找到適合企業(yè)自身的管控模式,是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、提升核心競爭力的關鍵所在。
正睿咨詢助力ABC集團成功蛻變的案例,充分展示了科學合理的集團管控策略所蘊含的巨大能量。它能有效整合企業(yè)資源,提升管理效率,增強協(xié)同效應,為企業(yè)創(chuàng)造顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。
如果您的企業(yè)也在集團管控的道路上摸索前行,面臨戰(zhàn)略執(zhí)行不暢、組織協(xié)調困難、財務管理風險等問題,不要猶豫,立即聯(lián)系我們。正睿咨詢作為專業(yè)的管理咨詢機構,擁有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)的團隊,將為您量身定制個性化的集團管控解決方案,幫助您的企業(yè)突破困境,實現(xiàn)飛躍式發(fā)展。讓我們攜手共進,開啟集團管控的新篇章,共創(chuàng)企業(yè)輝煌未來!
上一篇:暫無
關注正睿官方微信,獲取更多企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗
預約專家上門診斷服務
正睿咨詢官方視頻號
金濤說管理視頻號
© 2025 All rights reserved. 廣州正睿企業(yè)管理咨詢有限公司 免責聲明:網(wǎng)站部分素材來源于互聯(lián)網(wǎng),如有侵權,請及時聯(lián)系刪除。 粵公網(wǎng)安備 44010502001254號 粵ICP備13009175號 站點地圖